みなさま、こんにちは。おくむら(@nori_broccoli)です。
仕事が属人化してしまっていて、その人が権力を持ってしまっているかのような状態になっている、そんな事態に直面したことはないでしょうか。特に事務方の場合、不正につながる恐れもあることから、2〜3年毎に部署異動があったりすることが一般的だと思いますが、やや専門性の高い部署については異動の頻度が少なく、時には10年20年と居座っている人もいるようです。そうなってくると、その人にしか出来ない、その人にしか分からない何かが生まれてしまい、あたかもそれを権力と勘違いして振りかざし始めたりするので厄介です。
私もそういう人にやられてしまったことがあり、情報を小出しにされる、必要な情報を共有されないなど、くだらない嫌がらせに遭って困ってしまいました。見える化・効率化を進めようとすると全力で抵抗してきているような感じだったので、よほど自分の立場を奪われたくないのだろうなと思っていましたが、仕事を回すためにやっているのに権力を振りかざすようなことをして良いのか、何とか委員会に問い掛けてみましたが、残念ながら属人化の権力の方が強かった、などというオチまでありましたね。
そんなややこしい仕事の属人化についてGeminiに聞いてみました。
特定の個人に権限が集中する「業務の硬直化」を防ぐ組織戦略：風通しの良い職場を作る人事制度
職場において、特定のベテラン社員に業務の知識や判断権限が過度に集中し、その結果、組織全体の柔軟性や健全性が失われる事態は多くの企業で共通する課題です。これは個人の資質の問題ではなく、組織構造と人事制度の硬直化によって生み出されます。
結論: 特定の個人に業務や権限が集中し、組織全体の停滞を招く現象を防ぐためには、「ジョブローテーションの制度化」「業務プロセスの徹底的な可視化と標準化」、そして「多面的な評価制度の導入」の3つの組織戦略が不可欠です。これにより、知識の分散と健全な相互牽制が機能する組織文化を構築できます。
組織の硬直化がもたらすリスクと問題の核心
特定の個人が長期間同じ部署に留まり、業務知識を独占する状態は、組織に一時的な安定をもたらす一方で、以下のような深刻なリスクを内包します。
業務の属人化が引き起こす問題
業務が属人化すると、その担当者がいなければ業務が停滞し、効率が著しく低下します。さらに、知識の独占は、その個人に不健全な権威を与え、組織の意思決定プロセスを歪める原因となり得ます。
- 業務のブラックボックス化: 知識が共有されないため、改善や効率化が図れない。
- 組織の脆弱性: 担当者の休職や退職によって業務が完全にストップする。
- ハラスメントリスクの増大: 権限の集中が、周囲に対する不当な影響力行使（マイクロマネジメントや威圧的な態度）を誘発しやすくなる。
なぜ特定の社員に権限が集中するのか？
主な原因は、組織側の運用ミスにあります。
- 部署異動の少なさ: 専門性が高い、または引き継ぎが面倒という理由で、長年同じポジションに留まらせてしまう。
- 業務プロセスの不透明性: 標準化されたマニュアルや記録がなく、経験則に頼らざるを得ない状況を生む。
- 評価制度の偏り: 目に見える成果（売上など）のみが評価され、後進育成や知識共有といった貢献が正当に評価されない。
組織的な停滞を防ぐための3つの柱
特定の個人への権限集中を防ぎ、ベテラン社員の経験を組織全体の資産として活かすためには、以下の3つの組織戦略を体系的に導入する必要があります。
柱1. 知識とスキルの分散を促す「ジョブローテーションと多能工化」
異動を「罰」や「面倒な手続き」と捉えるのではなく、「スキルアップ」と「リスク分散」のための重要な戦略として位置づけます。
強制的な異動制度のメリット
重要なポジションや知識が集中しがちな部署では、最低勤務期間（例：5年）を設定し、計画的なジョブローテーションを制度化します。
- 相互理解の促進: 他部署の業務を知ることで、組織全体の視野が広がる。
- 組織風土の健全化: 特定の人間関係の硬直化や派閥形成を防ぐ。
- 人材の育成: 幅広いスキルを持つ多能工を育成し、欠員リスクを低減する。
知識共有システムの導入
異動に伴い、業務知識が失われることを防ぐため、ドキュメント化と共有を容易にするシステムを整備します。重要なのは、知識の「保管場所」ではなく、「活用しやすい仕組み」を作ることです。
柱2. 業務の透明性を高める「プロセスの標準化と文書化」
「この仕事はあの人にしかできない」という状況を撲滅するため、業務のやり方を明確にし、誰でも再現できるようにすることが必須です。
マニュアル化とデジタル化の推進
業務のフロー、判断基準、使用するツールやテンプレートを標準化し、デジタルプラットフォーム（例：SaaSツール、WIKI、社内データベース）上で一元管理します。特に判断に迷うグレーゾーンこそ、基準を明文化することが重要です。
シャドウイング制度の導入
属人性の高い業務については、引継ぎ期間を設けるだけでなく、後任者が先行者と一定期間行動を共にする「シャドウイング」を義務化します。これにより、マニュアル化しにくい暗黙知（ノウハウやコツ）を意図的に言語化し、伝承させます。
- 業務プロセスを映像で記録し、ナレッジベースに保存する。
- 最低2名以上が主要業務の担当者であることを必須とする（ダブルチェック体制）。
柱3. 健全な権威を育む「多角的フィードバックと評価制度」
職場のリーダーシップは、業務遂行能力だけでなく、人間的な信頼や協調性によって築かれるべきです。評価制度を通じて、その点を明確に組織に示します。
360度評価の導入
従来の「上司から部下へ」の一方的な評価だけでなく、「同僚」「部下」「他部署の関連社員」からのフィードバックを取り入れた多角的な評価（360度評価）を導入します。これにより、上司には見えにくい、日常的なコミュニケーションや協力態勢、周囲への影響力が評価対象となります。
専門性以外の評価軸の明確化
評価項目に「知識の共有貢献度」「後進育成の姿勢」「チームワークへの積極性」など、組織の柔軟性を高める行動に対する具体的な指標を組み込みます。これらの行動を報酬や昇進に直結させることで、権力集中を良しとしない組織文化が根付きます。
組織文化を変革するための具体的なアクションプラン
これらの施策を成功させるためには、人事部門と経営層が強く主導権を持つ必要があります。
まず実行すべき3つのステップ：
- 全業務の棚卸しと可視化: 属人性の高い業務を特定し、緊急性の高いものから文書化プロジェクトを立ち上げる。
- 人事制度の調整: ジョブローテーションと360度評価を運用に乗せるため、評価項目と賃金体系を見直す。
- ベテラン社員への説明と合意形成: 制度改革の目的が「排除」ではなく「組織全体の安定と個人の新たなキャリア形成」であることを丁寧に説明し、協力を求める。
FAQ（よくある質問）
Q1: ジョブローテーションが難しい専門職の場合、どうすべきですか？
A: 完全な異動が難しい場合は、業務知識の「担当分散」や「クロスファンクショナルチーム（異部署間での一時的なプロジェクトチーム）」の導入が有効です。また、知識共有を義務化し、共有マニュアル作成を年間目標に組み込むことで、属人性を緩和できます。
Q2: ベテラン社員の反発を避けるには？
A: 制度改革の初期段階でベテラン社員を「制度設計のパートナー」として巻き込むことが重要です。彼らの長年の経験に基づいたフィードバックを取り入れ、「自分の意見が組織に反映されている」という意識を持たせることで、抵抗感を和らげることができます。
Q3: 業務の標準化を進めるための適切なツールは何ですか？
A: マニュアル作成には、ConfluenceやNotionなどのWIKIツール、またはSaaS型ナレッジマネジメントシステムが適しています。これらのツールは、検索性が高く、更新履歴が残るため、常に最新の情報を共有しやすいというメリットがあります。